[Phân tích] LVMH: Hành trình từ thương hiệu đơn lẻ đến đế chế xa xỉ số 1 thế giới

Bài viết tổng hợp hành trình mở rộng, chiến lược thâu tóm và bài học quản trị giúp LVMH xây dựng đế chế xa xỉ hàng đầu thế giới.

Giai đoạn phát triển lịch sử của LVMH

• 1987-1989 – Hình thành và thâu tóm LVMH: LVMH được thành lập năm 1987 từ vụ sáp nhập giữa hãng thời trang cao cấp Louis Vuitton và tập đoàn rượu Moët Hennessy↗. Ngay sau đó, doanh nhân Bernard Arnault – khi ấy vừa thâu tóm công ty Boussac (sở hữu thương hiệu Dior) – đã tận dụng cơ hội giành quyền kiểm soát LVMH. Ông lợi dụng mâu thuẫn giữa hai phe lãnh đạo Louis Vuitton và Moët Hennessy, mua gom cổ phần và trở thành cổ đông lớn nhất, rồi loại bỏ ban lãnh đạo cũ (như Chủ tịch LV Henry Racamier) để nắm giữ vị trí Chủ tịch kiêm CEO vào năm 1989↗↗. Bước đi táo bạo này đặt nền móng cho việc xây dựng một tập đoàn xa xỉ đa thương hiệu dưới quyền Arnault.

• 1990s – Mở rộng danh mục thương hiệu: Trong thập niên 1990, LVMH liên tục thâu tóm các nhà mốt danh tiếng, mở rộng sang nhiều lĩnh vực hàng xa xỉ. Năm 1988, tập đoàn mua hãng thời trang cao cấp Givenchy (bao gồm cả dòng nước hoa)↗. Các thương vụ tiếp theo gồm có: sáp nhập hãng thời trang Kenzo và nhà đóng giày Berluti (1993)↗; mua lại thương hiệu nước hoa lâu đời Guerlain (1994)↗; thâu tóm hai hãng thời trang đồ da thủ công Loewe và Céline (1996)↗; tiếp quản chuỗi bán lẻ mỹ phẩm Sephora và hệ thống cửa hàng miễn thuế DFS (1997)↗; thành lập nhóm đồng hồ & trang sức cao cấp thông qua việc mua các hãng như TAG Heuer (1999)↗... Nhờ chiến lược thâu tóm quyết liệt, đến cuối những năm 1990 LVMH đã sở hữu khoảng 50 thương hiệu xa xỉ đa dạng, định hình mô hình “đa thương hiệu dưới một mái nhà” do Arnault khởi xướng.

• 2000-2010 – Đa dạng hóa và toàn cầu hóa: Bước sang thập niên 2000, LVMH tiếp tục đa dạng hóa danh mục. Tập đoàn mua thêm các thương hiệu thời trang và xa xỉ nổi tiếng như Emilio Pucci (2000), Fendi (2001)↗, và tham gia mạnh vào mảng đồng hồ, trang sức cao cấp với việc thâu tóm Zenith, Hublot (2008)↗, Bulgari (2011)↗... Song song đó, LVMH mở rộng mạng lưới phân phối toàn cầu, khai trương cửa hàng tại các thị trường mới nổi. Arnault đặc biệt chú trọng chinh phục châu Á: ông mở cửa hàng Louis Vuitton đầu tiên tại Trung Quốc năm 1992↗, nhanh chóng tận dụng đà tăng trưởng kinh tế và tầng lớp giàu mới ở Trung Quốc để thúc đẩy nhu cầu hàng hiệu. Nhờ toàn cầu hóa, doanh thu LVMH tăng trưởng vượt bậc qua thập niên, đạt sự cân bằng trên nhiều khu vực địa lý và ngành hàng.

• 2010s-2020s – Củng cố vị thế số 1: Thập niên 2010 chứng kiến LVMH củng cố ngôi vương trong làng xa xỉ. Năm 2017, Arnault tái cấu trúc sở hữu bằng cách sáp nhập hoàn toàn thương hiệu Christian Dior Couture vào LVMH, đồng thời gia tăng cổ phần nắm giữ, giúp gia tộc Arnault kiểm soát xấp xỉ một nửa vốn cổ phần và ~63% quyền biểu quyết của tập đoàn↗↗. LVMH tiếp tục thâu tóm những “viên ngọc” lớn như chuỗi khách sạn xa xỉ Belmond (2019) và đặc biệt là hãng kim hoàn lâu đời Tiffany & Co. với thương vụ 15,8 tỷ USD hoàn tất năm 2021↗↗. Nhờ đó, LVMH mở rộng sang lĩnh vực trang sức cao cấp, bổ sung mảnh ghép cuối cho danh mục xa xỉ hoàn chỉnh từ thời trang, mỹ phẩm, rượu cao cấp đến đồng hồ, nữ trang và bán lẻ. Đến năm 2023, LVMH đạt cột mốc là doanh nghiệp châu Âu đầu tiên cán mốc vốn hóa thị trường trên 500 tỷ USD↗, doanh thu 2024 khoảng 85 tỷ EUR, với mạng lưới hơn 6.300 cửa hàng trên toàn cầu↗. Tập đoàn có khoảng 213.000 nhân viên, giá trị thị trường gấp 7 lần đối thủ gần nhất (Kering)↗. Từ khởi đầu chỉ một thương hiệu, LVMH đã vươn lên thành “đế chế” xa xỉ số 1 thế giới về quy mô lẫn tầm ảnh hưởng.

Chiến lược thâu tóm, mở rộng và định vị thương hiệu

Ngay từ đầu, Bernard Arnault đã nuôi tham vọng xây dựng một “đế quốc” hàng xa xỉ đa thương hiệu. Ông nhìn ra thị trường xa xỉ thời kỳ những năm 1980-1990 còn phân mảnh với nhiều công ty tầm trung, và tin rằng nếu gom các thương hiệu lại một nhóm sẽ tạo sức mạnh cộng hưởng vượt trội↗. Chiến lược M&A (mua bán & sáp nhập) của LVMH vì vậy tập trung thâu tóm các thương hiệu danh tiếng có tiềm năng, thường là những hãng lâu đời đang gặp khó khăn hoặc nằm ngoài các tập đoàn lớn. Arnault chờ đợi thời cơ thuận lợi: hoặc khi nội bộ mục tiêu mâu thuẫn, hoặc khi công ty đó suy yếu về tài chính hay giá cổ phiếu sụt giảm, liền lập tức ra tay thâu tóm↗. Ông chuẩn bị sẵn nguồn tiền, liên minh chiến lược, rồi ra quyết định nhanh gọn khi thời cơ đến – như cách ông bất ngờ mua Dior năm 1984 hay tăng tốc gom cổ phần LVMH năm 1988. Sau khi nắm quyền, Arnault sẵn sàng thay máu ban lãnh đạo và tái cấu trúc để phục hưng thương hiệu↗. Công thức “4 bước” này – nhắm mục tiêu, chờ thời cơ, xen vào nội bộ, thâu tóm và cải tổ – đã được Arnault lặp lại thành công qua nhiều thương vụ↗↗.

Khi mở rộng đế chế, LVMH rất chú trọng định vị và nâng tầm thương hiệu sau sáp nhập. Mỗi thương hiệu được hoạch định chiến lược riêng để phát huy di sản và thế mạnh độc đáo, đồng thời đóng góp vào sức mạnh chung của tập đoàn. Ví dụ, sau khi thâu tóm Dior, Arnault đã đầu tư mạnh vào dòng túi xách cao cấp để cạnh tranh với Chanel. Ông tận dụng sự kiện Công nương Diana mang chiếc túi Dior năm 1995, đổi tên nó thành “Lady Dior” và quảng bá rầm rộ, giúp bán hàng trăm ngàn chiếc túi đình đám này↗. Dòng tiền dồi dào từ thành công đó được tái đầu tư để Dior mua lại quyền sản xuất các sản phẩm mang nhãn hiệu mình (như ví, váy) vốn trước kia cấp phép cho bên thứ ba, qua đó kiểm soát chất lượng và nâng tầm hình ảnh thương hiệu. Nhờ cắt giảm các dòng sản phẩm giá rẻ và tăng giá bán, Dior trở nên ít phổ biến đại trà nhưng càng được khao khát, lợi nhuận biên cũng cao hơn↗.

Tương tự, Arnault đã thuyết phục Louis Vuitton (vốn chỉ làm vali và túi) mở rộng sang thời trang may sẵn và mời nhà thiết kế Marc Jacobs làm Giám đốc Sáng tạo đầu tiên. Kết quả là ngày nay thời trang may sẵn đóng góp 10% doanh thu của Louis Vuitton↗, giúp thương hiệu này hiện diện trọn vẹn trong tủ đồ giới thượng lưu. LVMH cũng nổi tiếng với việc mời các nhà thiết kế tài năng để hồi sinh hoặc nâng tầm thương hiệu mới mua: Thập niên 1990, Arnault chiêu mộ John “enfant terrible” Galliano về dẫn dắt Givenchy rồi Dior, tạo nên những bộ sưu tập gây chấn động giới mộ điệu↗. Dù sau này phải sa thải Galliano vì scandal, Arnault rút ra bài học rằng những cá tính sáng tạo táo bạo nhưng tinh tế có thể đưa thương hiệu lên tầm cao mới↗↗. Gần đây, ông bổ nhiệm ngôi sao âm nhạc Pharrell Williams làm giám đốc sáng tạo nam của Louis Vuitton, tiếp tục xu hướng gắn kết thương hiệu xa xỉ với văn hóa đại chúng và khách hàng trẻ↗↗.

Sau mỗi thương vụ, LVMH đều tiến hành tái định vị thương hiệu theo hướng cao cấp hơn, độc quyền hơn. Chẳng hạn với Tiffany & Co., Arnault đã thực hiện hàng loạt chiến lược: mời giám đốc sáng tạo mới (Kim Jones), sử dụng gương mặt đại diện là loạt sao hạng A (Beyoncé, Jay-Z, v.v.) để trẻ hóa hình ảnh thương hiệu, và đầu tư 250 triệu USD nâng cấp lại cửa hàng flagship trên Đại lộ 5 ở New York↗. Tập đoàn cũng bí mật tái cấu trúc chuỗi cung ứng của Tiffany, tăng cường sản xuất dòng trang sức cao cấp, đồng thời tăng mạnh giá bán nhiều sản phẩm: ví dụ mặt dây chuyền nhỏ hình hạt đậu tăng giá gần gấp đôi lên 290 USD, vòng tay vàng chữ T từ 2.100 lên 2.700 USD↗. Tiffany dưới tay LVMH ra mắt nhiều trang sức đắt đỏ hơn (ưu tiên chất liệu vàng và đá quý thay vì bạc) và thu hút nhóm khách hàng cao cấp. Kết quả, mức chi tiêu trung bình của khách hàng Tiffany tại Mỹ đã tăng từ khoảng 500 USD lên 2.000 USD sau khi về tay LVMH↗. Dù vẫn có ý kiến hoài nghi, Arnault tự tin khẳng định mục tiêu của ông là đưa Tiffany chinh phục phân khúc xa xỉ cao nhất và bán được nhiều trang sức cao cấp hơn – điều chưa từng có trước đây↗↗.

Như vậy, chiến lược mở rộng của LVMH không dừng ở việc “mua nhiều thương hiệu”, mà quan trọng hơn là nâng tầm các thương hiệu sau thâu tóm. Nhờ quản trị khéo léo, các thương hiệu trong “bộ sưu tập” LVMH không những giữ được bản sắc riêng mà còn thăng hoa về doanh số lẫn hình ảnh. Điều này tạo nên giá trị thương hiệu cộng hưởng: một mặt, mỗi nhãn hàng đều nằm trong top dẫn đầu phân khúc của mình; mặt khác, sự hiện diện của hàng loạt thương hiệu đỉnh cao trong cùng một tập đoàn càng củng cố uy tín và sức mạnh thị trường của LVMH.

Quản trị mô hình “House of Brands” và kiểm soát chất lượng

LVMH được vận hành theo mô hình “house of brands” – một “ngôi nhà chung” quy tụ hàng chục thương hiệu xa xỉ, chứ không phải một thương hiệu chung duy nhất. Triết lý quản trị của Bernard Arnault là tạo ra một tập đoàn xa xỉ đa trung tâm: mỗi Maison (thương hiệu) trực thuộc LVMH được trao quyền tự chủ cao trong định hình hình ảnh, thiết kế sản phẩm và quản lý hoạt động của riêng mình↗↗. Tập đoàn áp dụng cơ cấu phi tập trung hóa (decentralized), cho phép các thương hiệu vận hành linh hoạt, gần gũi với thị trường và khách hàng của mình↗. LVMH tin rằng tính tự chủ giúp các Maison giữ gìn bản sắc truyền thống, đồng thời nhanh nhạy trong sáng tạo và ra quyết định phù hợp với khách hàng mục tiêu.

Tuy trao quyền độc lập, LVMH vẫn đóng vai trò “bà đỡ” ở cấp tập đoàn để hỗ trợ các thương hiệu thăng hoa. Theo mô hình của Arnault, các thương hiệu được hưởng lợi từ sức mạnh quy mô chung của cả tập đoàn nhưng không bị hòa lẫn vào nhau↗↗. Cụ thể, LVMH tạo ra các synergies (hiệp lực) thông minh: ví dụ, tập đoàn dùng sức mua quy mô lớn để đàm phán giá tốt hơn khi mua media quảng cáo hay thuê mặt bằng cửa hàng cho các thương hiệu↗↗. Nhờ “bảo chứng” LVMH, nhiều Maison đã mở rộng được mạng lưới phân phối toàn cầu nhanh hơn so với khả năng độc lập. Tập đoàn cũng chia sẻ các chức năng văn phòng (back-office) chung như tài chính, nguồn nhân lực, đào tạo... giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả vận hành↗↗. Các thương hiệu mạnh hơn trong tập đoàn có thể “dìu dắt” những thương hiệu còn nhỏ hoặc mới sáp nhập, cho họ thời gian xây dựng bản sắc và thị trường mà không chịu áp lực lợi nhuận ngắn hạn↗↗. Bản thân Arnault thường xuyên chỉ đạo tìm kiếm những thương hiệu gia đình lâu đời giàu di sản để đưa vào “vòng tay an toàn” của bảng cân đối kế toán LVMH, giải phóng họ khỏi áp lực lợi nhuận ngắn hạn và cho phép đầu tư dài hạn↗.

Một nguyên tắc sống còn trong quản trị LVMH là kiểm soát nghiêm ngặt chất lượng và hình ảnh xa xỉ của mọi thương hiệu. Tập đoàn thực hiện chiến lược tích hợp dọc sâu rộng: kiểm soát chặt chẽ chuỗi giá trị từ cung ứng nguyên liệu, sản xuất cho đến phân phối bán lẻ, nhằm đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng vượt trội và bảo vệ hình ảnh cao cấp của thương hiệu↗. Arnault nổi tiếng cầu toàn về trải nghiệm tại cửa hàng: mỗi sáng thứ Bảy, ông đích thân cùng đội ngũ đi thị sát các boutique Louis Vuitton, Dior, Tiffany... trên khắp thế giới. Với con mắt tinh tường sau hàng chục năm dự hàng ngàn show diễn, ông có thể phát hiện ngay bất kỳ chi tiết bất hợp lý nào làm ảnh hưởng đến hào quang sang trọng của cửa hiệu – từ cách bày biện quầy kệ, chất liệu nội thất cho đến đồng phục nhân viên. Sau mỗi chuyến đi, Arnault không ngần ngại gửi email chi tiết cho các CEO thương hiệu, yêu cầu chỉnh sửa từng điểm một để hoàn thiện trải nghiệm xa xỉ↗↗. Chẳng hạn, con trai ông Antoine (Giám đốc hình ảnh LVMH) kể rằng có lần Arnault nhắc anh về thiết kế quầy bar bằng đồng trong cửa hàng Berluti ở Tokyo – một chi tiết mà Arnault vẫn nhớ rõ sau 12 năm và muốn đưa vào cửa hàng mới↗↗. Tương tự, tại một cửa hàng Tiffany ở Dubai, Arnault quan sát tỉ mỉ đến mức góp ý cả kiểu ghế ngồi và đôi giày của nhân viên bán hàng, những thứ tưởng chừng rất nhỏ nhặt↗. Sự cầu toàn đó được truyền xuống toàn hệ thống LVMH, tạo thành văn hóa chất lượng không khoan nhượng.

Bên cạnh đó, LVMH duy trì quyền kiểm soát chặt sản xuất và phân phối để bảo vệ tính độc quyền. Như đã nêu, Arnault sẵn sàng chấm dứt các hợp đồng nhượng quyền sản xuất bên ngoài (license) của Dior để tự sản xuất nhằm giữ chất lượng đỉnh cao↗. Tập đoàn chỉ phân phối hàng qua hệ thống cửa hàng chính hãng hoặc đối tác bán lẻ cao cấp được chọn lọc, không chạy theo sản lượng bằng mọi giá. Điều này tránh tình trạng dư thừa hàng hóa hay hạ giá xả hàng, qua đó giữ vững cảm giác khan hiếm và ao ước quanh thương hiệu. Sau khi tiếp quản Tiffany, LVMH đã nâng mức định vị thương hiệu này lên hẳn phân khúc cao hơn bằng cách tăng giá, giới hạn sản phẩm đại trà và tập trung vào dòng xa xỉ cao cấp↗↗. Nhờ vậy, hình ảnh Tiffany trở nên sang trọng hơn và phù hợp với hệ sinh thái xa xỉ của LVMH.

Để duy trì tay nghề thủ công và sáng tạo – linh hồn của chất lượng xa xỉ – LVMH còn đầu tư vào đào tạo nhân lực. Tập đoàn thành lập Viện nghề thủ công chuyên biệt (Institut des Métiers d’Excellence) hợp tác với các trường danh tiếng, nhằm truyền lại savoir-faire (bí quyết lành nghề) cho thế hệ trẻ↗. Hàng năm, LVMH cũng tổ chức “Ngày mở cửa đặc biệt” (Les Journées Particulières) cho hàng trăm nghìn khách thăm xưởng sản xuất của các Maison, qua đó tôn vinh nghệ nhân và di sản thủ công↗. Những nỗ lực này vừa giúp LVMH bảo tồn nghệ thuật thủ công truyền thống, vừa thu hút nhân tài mới, đảm bảo mỗi sản phẩm xa xỉ luôn đạt độ hoàn mỹ và chứa đựng câu chuyện văn hóa độc đáo – yếu tố cốt lõi để chinh phục giới thượng lưu.

Tóm lại, mô hình “house of brands” của LVMH do Arnault kiến tạo là sự kết hợp hài hòa giữa tự do sáng tạo ở cấp thương hiệu và kỷ luật chiến lược ở cấp tập đoàn. Mỗi thương hiệu có không gian tự trị để tỏa sáng, nhưng đều hoạt động trong một khuôn khổ chung về chất lượng, dịch vụ và định vị xa xỉ nghiêm ngặt. Đây chính là nền tảng giúp LVMH vận hành thành công một đế chế gồm hơn 75 thương hiệu mà vẫn duy trì được sự nhất quán về đẳng cấp và danh tiếng vượt trội của cả tập đoàn trên thị trường xa xỉ toàn cầu.

Lợi thế cạnh tranh bền vững của LVMH

LVMH sở hữu những lợi thế cạnh tranh bền vững mà khó đối thủ nào sánh kịp, được tích lũy qua nhiều thập kỷ chiến lược nhất quán:

• Danh mục thương hiệu đa dạng, cân bằng: Tập đoàn nắm trong tay hơn 75 thương hiệu xa xỉ hàng đầu trải rộng trên mọi lĩnh vực chính: thời trang, đồ da, đồng hồ, trang sức, mỹ phẩm, rượu vang & champagne, bán lẻ du lịch… Sự đa dạng hóa này giúp LVMH giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng thích ứng trước biến động thị trường↗. Khi một mảng kinh doanh gặp khó (ví dụ du lịch giảm sút ảnh hưởng phân khúc miễn thuế DFS), các mảng khác có thể bù đắp (như nhu cầu trang sức, thời trang tăng). Bên cạnh đó, tập đoàn hiện diện trên toàn cầu tại 81 quốc gia↗, duy trì sự cân bằng doanh thu giữa các khu vực: châu Âu, Mỹ, châu Á. Nhờ phạm vi địa lý rộng và danh mục phong phú, LVMH có độ bền cao trước các khủng hoảng kinh tế – một thị trường suy thoái vẫn còn nhiều thị trường khác tăng trưởng để nâng đỡ toàn tập đoàn.

• Sức mạnh thương hiệu và di sản độc đáo: Mỗi Maison dưới trướng LVMH đều sở hữu thương hiệu mạnh với bề dày lịch sử hàng nhiều thập niên đến hàng thế kỷ. Những cái tên như Louis Vuitton (thành lập 1854), Dior (1946), Tiffany & Co. (1837), Hennessy (1765)… đều gợi lên hình ảnh chất lượng thượng hạng, thủ công tinh xảo và sang trọng vượt thời gian. LVMH rất chú trọng quản lý câu chuyện thương hiệu: đầu tư xây dựng storytelling, hình ảnh số và trải nghiệm khách hàng chỉn chu cho từng Maison↗. Nhờ đó, tập đoàn giữ vững desirability (độ khao khát) của sản phẩm – yếu tố cốt lõi khiến khách hàng sẵn sàng trả giá cao. Một chiếc túi Louis Vuitton giá €1.500 mang lại cho khách hàng không chỉ một sản phẩm da mà còn cảm giác gia nhập “câu lạc bộ thượng lưu” với logo mang bề dày lịch sử↗. Sự trung thành và ngưỡng mộ thương hiệu của giới khách hàng giàu có trên khắp thế giới là tài sản vô hình đồ sộ mà LVMH sở hữu, tạo hàng rào cạnh tranh vững chắc.

• Quy mô dẫn đầu thị trường: LVMH đã vượt xa các đối thủ về quy mô tài chính lẫn mạng lưới. Về vốn hóa, cuối 2023 tập đoàn đạt ~368 tỷ EUR, lớn gấp hơn 7 lần Kering (đơn vị sở hữu Gucci, YSL…) và 5 lần Richemont (đơn vị sở hữu Cartier, Van Cleef & Arpels…)↗. Chỉ duy nhất Hermès có giá trị tiệm cận LVMH nhưng Hermès chủ yếu dựa vào một thương hiệu, không đa ngành như LVMH↗. Lợi thế quy mô cho phép LVMH đầu tư mạnh tay vào marketing, cửa hàng flagship và công nghệ mới mà ít ai bì kịp. Chẳng hạn, LVMH có thể chi 150 triệu EUR tài trợ Olympic Paris 2024 để quảng bá hình ảnh↗, hay bỏ 2,45 tỷ EUR chỉ trong một năm để mua bất động sản vị trí vàng trên thế giới↗. Tập đoàn sở hữu mạng lưới hơn 6.000 cửa hàng, thường tọa lạc ở các địa chỉ xa xỉ nhất (Champs-Élysées, Fifth Avenue, v.v.) – đây vừa là kênh bán hàng vừa là công cụ quảng bá thương hiệu hữu hiệu. Trong khi đối thủ phải thuê mặt bằng đắt đỏ thì LVMH thậm chí đóng vai trò địa chủ: thông qua công ty đầu tư L Catterton, Arnault mua lại nhiều tòa nhà trung tâm tại Paris, Milan, Miami… để đặt cửa hàng cho thương hiệu mình và cho thuê lại một phần. Khi nắm bất động sản, LVMH ưu tiên mặt tiền đẹp cho thương hiệu nhà, đồng thời có quyền không gia hạn thuê với cửa hàng đối thủ khi hết hạn hợp đồng↗↗. Chiến lược này tạo ưu thế kép: vừa kiếm lợi từ bất động sản tăng giá, vừa gây khó cho đối thủ cạnh tranh (như phân tích của giới chuyên gia: “Thật khó ai theo kịp LVMH – họ khôn ngoan đẩy đối thủ ra khỏi vị trí đắc địa, khiến đối thủ căng thẳng và suy yếu”↗↗). Rõ ràng, sức mạnh về tài chính và quy mô của LVMH đã tạo rào cản gia nhập ngành cực cao và củng cố vị thế thống trị dài hạn.

• Hiệu ứng mạng lưới và hệ sinh thái ngôi sao: LVMH tận dụng triệt để hiệu ứng mạng lưới giữa các thương hiệu trong tập đoàn. Việc sở hữu nhiều thương hiệu cho phép LVMH tạo ra những sự kiện và chiến dịch chung có sức ảnh hưởng lớn. Chẳng hạn, tại Paris Fashion Week hay triển lãm nghệ thuật do Fondation Louis Vuitton tổ chức, sự góp mặt đồng loạt của các Maison nhà LVMH tạo tiếng vang cộng hưởng. Tập đoàn cũng đi đầu trong việc hợp tác với người nổi tiếng và nghệ sĩ hàng đầu: từ việc mời các siêu sao điện ảnh (Charlize Theron, Natalie Portman, Zendaya…) làm đại sứ thương hiệu↗, đến các chiến dịch quảng cáo táo bạo (mời cả cựu Tổng thống Liên Xô Mikhail Gorbachev xuất hiện với túi LV trong quảng cáo)↗↗. Sự hiện diện của dàn sao quốc tế củng cố hình ảnh thời thượng và khát vọng của sản phẩm LVMH trong mắt công chúng toàn cầu. Hơn nữa, LVMH biết đón đầu xu hướng xã hội số: các thương hiệu của họ rất tích cực trên Instagram, TikTok; Sephora hưởng lợi lớn từ trào lưu vlog làm đẹp trên TikTok, thu hút vô số bạn trẻ đến cửa hàng↗↗. Gia đình Arnault tuy kín tiếng nhưng cũng hiểu rõ sức mạnh mạng xã hội – các con ông (trừ Delphine) đều dùng Instagram khoe thành tựu và lối sống sang chảnh, gián tiếp quảng bá cho tập đoàn↗. Việc LVMH nhanh nhạy trong marketing số và văn hóa đại chúng giúp tập đoàn giữ vững kết nối với thế hệ khách hàng trẻ, không ngừng tạo ra lớp người hâm mộ mới cho các thương hiệu lâu đời.

• Cam kết đổi mới và sáng tạo: Một lợi thế mang tính nền tảng của LVMH là văn hóa đổi mới vì sự xuất sắc. Arnault thường nhấn mạnh “Luxury is about creativity – xa xỉ là sáng tạo”. Tập đoàn có các trung tâm R&D riêng, quỹ đầu tư vào startup công nghệ, hợp tác với các trường thiết kế và công nghệ hàng đầu nhằm liên tục đổi mới sản phẩm và trải nghiệm khách hàng↗. Tinh thần này giúp LVMH dẫn đầu xu hướng thay vì chạy theo. Nhiều trào lưu trong ngành như hợp tác giữa nhà mốt xa xỉ với nghệ sĩ đương đại (Louis Vuitton x Takashi Murakami, Yayoi Kusama…) hay đưa streetwear vào haute couture (như dòng sản phẩm của Pharrell tại LV) đều có dấu ấn tiên phong của LVMH. Khả năng đổi mới liên tục đảm bảo các thương hiệu trong tập đoàn giữ được độ tươi mới và hấp dẫn qua thời gian, củng cố lợi thế cạnh tranh dài hạn. Đồng thời, LVMH vẫn luôn tôn trọng di sản và tính timeless (vượt thời gian) của sản phẩm xa xỉ – một cân bằng không dễ duy trì nhưng LVMH làm rất tốt, khiến khách hàng vừa thấy sản phẩm hợp mốt vừa mang giá trị trường tồn.

Tất cả những lợi thế trên gộp lại tạo nên hào kinh (moat) cạnh tranh đặc biệt sâu rộng cho LVMH. Một đối thủ muốn thách thức vị trí số 1 của LVMH không chỉ cần tiềm lực tài chính khổng lồ, mà còn phải có bề dày thương hiệu, hệ thống nhân tài, di sản văn hóa và mạng lưới ảnh hưởng toàn cầu tương tự – điều gần như không thể tái lập trong ngắn hạn. Chính vì vậy, LVMH đến nay vẫn ung dung dẫn đầu thị trường xa xỉ và liên tục nới rộng khoảng cách với phần còn lại↗.

Bernard Arnault – kiến trúc sư đế chế và bí quyết tích lũy tài sản

Bernard Arnault chính là linh hồn đứng sau sự trỗi dậy của LVMH. Vai trò của ông thể hiện trên cả hai phương diện: nhà chiến lược kiệt xuất xây dựng đế chế và doanh nhân tích lũy tài sản cá nhân lớn bậc nhất thế giới.

Về tầm nhìn chiến lược, Arnault đã sớm nhận ra “luxury is a dream business” – kinh doanh xa xỉ là bán giấc mơ. Từ câu chuyện người tài xế taxi Mỹ chỉ biết đến Dior mà không biết tên Tổng thống Pháp↗↗, Arnault hiểu sức mạnh vô hình của thương hiệu xa xỉ vượt qua biên giới và văn hóa. Ông nảy ra ý tưởng táo bạo: tạo một tập đoàn quy tụ nhiều thương hiệu xa xỉ để đáp ứng mọi khát khao về lối sống vật chất của tầng lớp trung lưu và thượng lưu đang trỗi dậy↗↗. Khi nhiều người hoài nghi ý tưởng “đặt các thương hiệu cạnh tranh chung một nhà” sẽ không hiệu quả, Arnault vẫn kiên định. Thực tế đã chứng minh tầm nhìn của ông đúng đắn: mô hình tập đoàn xa xỉ ngày nay được các đối thủ như Kering, Richemont học tập (dù chưa ai thành công ngang LVMH)↗. Có thể nói, Arnault là kiến trúc sư trưởng của mô hình tập đoàn hàng hiệu hiện đại.

Về kỹ năng lãnh đạo & quản trị, Arnault nổi tiếng quyết đoán, kỷ luật và chú trọng chi tiết. Ông được mệnh danh “Sói già trong lốt cừu Cashmere” – bề ngoài lịch lãm nhưng bên trong là “chiến binh” sẵn sàng quyết liệt vì mục tiêu kinh doanh↗↗. Arnault không ngại ra những quyết định khó khăn: thâu tóm Dior xong lập tức sa thải hàng nghìn lao động để cắt lỗ, khiến báo chí Pháp gọi ông là “kẻ hủy diệt” theo kiểu tư bản Mỹ↗. Khi đối mặt đối thủ cạnh tranh, ông cũng tỏ ra cứng rắn. Gia tộc Hermès từng dè bỉu gọi ông là “con sói khoác áo len cashmere” sau khi Arnault âm thầm mua cổ phần Hermès năm 2010 và chỉ dừng lại khi bị chặn↗. Bản thân Arnault ít khi nhân nhượng đối thủ: ông cho rằng những ai phàn nàn về sự thống trị của LVMH chỉ là “những người không đủ giỏi” và viện cớ cho thất bại của mình↗↗.

Bên trong tập đoàn, Arnault xây dựng văn hóa làm việc nghiêm túc đến khắc nghiệt. Các cuộc họp với ông luôn đúng giờ (hợp với việc ông sở hữu hãng đồng hồ TAG Heuer), các giám đốc phải chuẩn bị kỹ lưỡng, số liệu rõ ràng vì Arnault nhớ rất kỹ các quyết định quá khứ↗. Ông sẵn sàng làm việc 12 tiếng mỗi ngày không phải vì ép buộc, mà bởi ông “vui khi được làm việc mỗi sáng”↗. Nhân viên kính nể lẫn e dè ông – có người ví “mỗi khi Arnault bước vào phòng, nhiệt độ giảm đi 8 độ” để diễn tả sự lạnh lùng đáng sợ↗. Tuy nhiên, chính sự cầu toàn và quyết liệt đó đã thấm vào ADN của LVMH, giúp tập đoàn vận hành hiệu quả và không ngừng vươn lên. Arnault không chấp nhận tự mãn: mở đầu một buổi họp mà báo cáo “doanh số chúng ta đang rất tốt” có thể bị ông quở trách ngay↗. Thay vào đó, ông luôn thúc đẩy mọi người nghĩ đến mục tiêu dài hạn. Ông từng nói: “Có thể năm 2024 kinh tế không tốt bằng 2023, nhưng tôi nghĩ đến năm 2030 cơ” – mọi kế hoạch của LVMH đều hướng tới tương lai xa↗. Tầm nhìn dài hạn này giúp tập đoàn tránh được những quyết định nóng vội, thay vào đó kiên trì đầu tư cho tăng trưởng bền vững.

Về kiểm soát tập đoàn, Arnault luôn đảm bảo gia đình mình nắm giữ vị trí then chốt. Thông qua công ty holding Financière Agache và Christian Dior SE, gia đình Arnault hiện sở hữu xấp xỉ 48-50% cổ phần LVMH (tương đương ~64% quyền biểu quyết)↗↗. Điều này cho phép ông kiểm soát vững chắc định hướng tập đoàn trước các cổ đông khác. Bên cạnh đó, 5 người con của Arnault đều tham gia quản lý những mảng quan trọng: Delphine (CEO Dior Couture), Antoine (Giám đốc truyền thông LVMH), Alexandre (Phó TGĐ Tiffany & Co.), Frédéric (CEO Tag Heuer) và Jean (giám đốc marketing đồng hồ Louis Vuitton)↗↗. Arnault vui vẻ ví von tập đoàn như “phiên bản đời thực của phim Succession” – hãy chờ xem ai trong 5 người con đủ khả năng kế nghiệp ông↗↗. Việc đưa con cái vào làm việc không chỉ để chuẩn bị kế nhiệm dài hạn, mà còn giúp Arnault củng cố ảnh hưởng gia tộc trong tập đoàn. Tuy vậy, ông cũng tỏ ra thực dụng: “hãy xem ai đủ khả năng tiếp quản” hàm ý người kế vị phải chứng minh năng lực thực sự↗. Năm 2023, Arnault thậm chí sửa điều lệ nâng tuổi nghỉ hưu của CEO LVMH từ 75 lên 80↗, cho thấy ông chưa vội rút lui và muốn có thêm thời gian thử thách, đào tạo người kế vị.

Về tài sản cá nhân, Bernard Arnault đã trở thành một trong những người giàu nhất lịch sử chủ yếu nhờ cổ phần tại LVMH. Logic tích lũy tài sản của ông khá khác các tỷ phú công nghệ: Arnault không phát minh sản phẩm mới, mà ông xây dựng giá trị từ việc tích lũy thương hiệu và nâng cao biên lợi nhuận. Bằng cách mua các thương hiệu xa xỉ và khuếch đại quy mô toàn cầu, Arnault đã tạo ra một cỗ máy in tiền khổng lồ. Sản phẩm xa xỉ có biên lợi nhuận rất cao – như chiếc túi LV giá gấp 10 lần chi phí sản xuất↗ – nhờ khách hàng trả tiền cho giá trị thương hiệu và sự khan hiếm. Khi LVMH tăng trưởng bùng nổ, cổ phiếu của tập đoàn liên tục lập đỉnh, kéo tài sản Arnault tăng theo. Ông sở hữu gần một nửa LVMH nên hưởng lợi lớn nhất: tháng 5/2021, giá cổ phiếu LVMH tăng vọt đã đưa Bernard Arnault thành người giàu nhất thế giới lần đầu tiên↗. Đến giữa năm 2023, tài sản của ông ước tính khoảng 200 tỷ USD – vượt mốc 200 tỷ và dẫn đầu danh sách tỷ phú của Forbes↗↗. Ông là người duy nhất ngoài giới công nghệ đạt mức tài sản này, sánh ngang những Bezos, Musk – những người xây dựng tài sản từ nền tảng kỹ thuật số↗↗. Sự giàu có “không tưởng” của Arnault cho thấy ngành công nghiệp “bán giấc mơ” xa xỉ có thể sinh lời khổng lồ nếu được vận hành đúng cách trên quy mô toàn cầu.

Arnault cũng biết đa dạng hóa đầu tư một cách thận trọng để gia tăng tài sản. Ông từng đầu tư ngoài ngành như mua cổ phần chuỗi siêu thị Carrefour, sở hữu hãng du thuyền Royal Van Lent, quỹ L Catterton đầu tư vào nhiều công ty thời trang, công nghệ... Tuy nhiên, phần lớn tài sản Arnault vẫn gắn liền với LVMH – “gà đẻ trứng vàng” do chính ông gây dựng. Đáng chú ý, Arnault khai thác sức mạnh tài chính của tập đoàn để tái đầu tư vào những tài sản tạo giá trị lâu dài như bất động sản nghệ thuật (mua các Bảo tàng, trung tâm thương mại cao cấp) và hoạt động thiện nguyện chiến lược (tài trợ phục dựng Nhà thờ Đức Bà Paris 200 triệu EUR↗, tài trợ nghệ thuật qua Quỹ Louis Vuitton). Những động thái này không chỉ giúp ông ghi dấu ấn cá nhân, cải thiện hình ảnh công chúng, mà về lâu dài còn củng cố hệ sinh thái xa xỉ xung quanh LVMH, gián tiếp bảo vệ giá trị tài sản của gia đình.

Tóm lại, Bernard Arnault có thể xây dựng khối tài sản khổng lồ nhờ tài thao lược kinh doanh xuất sắc, sự kiên định với chiến lược tập đoàn xa xỉ, và khả năng nắm bắt xu thế toàn cầu hóa của tiêu dùng xa xỉ. Ông biến LVMH thành cỗ máy tăng trưởng lợi nhuận đều đặn suốt hàng chục năm, và bằng việc giữ cổ phần chi phối, ông biến sự tăng trưởng đó thành của cải cho bản thân. Arnault không chỉ giàu vì sở hữu doanh nghiệp lớn nhất châu Âu, mà còn vì ông đã tạo ra giá trị thực sự: đưa hàng xa xỉ từ góc phố Paris trở thành hiện tượng toàn cầu, đáp ứng khát khao của hàng triệu người giàu mới nổi từ Thượng Hải, Dubai đến Moscow. Chính logic tích lũy tài sản dựa trên giá trị thương hiệu và giấc mơ khách hàng này đã đưa Bernard Arnault nhiều lần đứng đầu bảng xếp hạng tỷ phú thế giới↗.

Kết luận

Hành trình của LVMH từ một thương hiệu vali nhỏ lẻ trở thành đế chế xa xỉ số 1 thế giới gắn liền với tầm nhìn và bàn tay chèo lái của Bernard Arnault. Qua các giai đoạn phát triển, tập đoàn đã thể hiện một chiến lược nhất quán: mở rộng danh mục có chọn lọc, quản trị đa thương hiệu bằng kỷ luật thép, giữ vững chất lượng và đẳng cấp vượt trội, đồng thời không ngừng sáng tạo để dẫn đầu xu hướng. Sức mạnh của LVMH đến từ giá trị thương hiệu tích lũy qua thời gian, từ hiệu ứng cộng hưởng của một “vương quốc” các nhãn hàng xa xỉ hỗ trợ lẫn nhau, và từ chính nền văn hóa doanh nghiệp do Arnault gây dựng – nơi sự hoàn hảo và tham vọng chiếm vị trí trung tâm.

Bernard Arnault, với vai trò “nhạc trưởng”, đã không chỉ tạo nên một tập đoàn kinh doanh thành công mà còn tái định hình cả ngành công nghiệp xa xỉ. Ông chứng minh rằng bán sản phẩm xa xỉ thực chất là bán giấc mơ và khát vọng, và nếu biết cách tạo dựng ước mơ ấy trên quy mô toàn cầu, phần thưởng sẽ khổng lồ. Dưới sự dẫn dắt của Arnault, LVMH đã thiết lập các tiêu chuẩn mới về chiến lược thương hiệu, chất lượng sản phẩm, trải nghiệm khách hàng và thậm chí cả nghệ thuật quản trị nhân tài trong lĩnh vực đặc thù này. Thành công của LVMH là minh chứng cho sức mạnh bền vững của thương hiệu khi được quản trị đúng cách, cho sự kết hợp hài hòa giữa di sản và hiện đại, giữa sáng tạo nghệ thuật và kỷ luật kinh doanh.

Ở tuổi 74, Bernard Arnault đã ghi danh vào lịch sử như một nhà tư bản kiệt xuất, người biến di sản văn hóa và sự phù phiếm của hàng hiệu thành một đế chế kinh tế đồ sộ. Khối tài sản cá nhân xấp xỉ 200 tỷ USD của ông – từng đưa ông lên vị trí người giàu nhất hành tinh↗ – thực chất phản ánh giá trị của LVMH trong lòng giới mộ điệu toàn cầu. Đó là giá trị của những giấc mơ xa hoa được đóng gói và phân phối khắp thế giới. Trong tương lai, LVMH dưới sự kế tục của thế hệ Arnault tiếp theo được kỳ vọng sẽ tiếp tục duy trì vị thế thống trị, bởi nền móng mà Bernard Arnault xây dựng – từ chiến lược đa thương hiệu, hệ thống quản trị đến văn hóa xa xỉ – đã tạo nên một lợi thế cạnh tranh không dễ bị xói mòn.

Tài liệu tham khảo: Bernard Arnault và tập đoàn LVMH – phỏng vấn và phân tích trên Bloomberg Businessweek (dịch bởi VnBusiness)↗↗; Reuters↗; LVMH Annual Reports & Trang web chính thức↗↗; CafeBiz↗↗; Dongho Duy Anh↗↗; VnExpress, Forbes về xếp hạng tỷ phú↗.